王航

　　【核心提示】協(xié)同產業(yè)鏈模式是移動互聯(lián)時代、經濟過剩時期農業(yè)企業(yè)的必然選擇。這個時期還有一個“必須要做的事”，那就是同業(yè)聯(lián)盟。

　　微信紅包、小米、支付寶……娓娓道來的都是時下最炙手可熱的潮話題，若不知情，你很難將眼前這位貌似“互聯(lián)網大佬”的人物與中國最傳統(tǒng)的產業(yè)——農業(yè)聯(lián)系起來。他是王航，中國排名第一的民營農牧企業(yè)新希望集團的副董事長。

　　作為曾經的北京大學研究生會主席，經濟學科班出身的王航更傾向于在中國市場經濟發(fā)展的大背景下探討產業(yè)，新希望的員工們則習慣用“學者型領導”來形容他。

　　“中國的市場經濟已經從原來的相對短缺發(fā)展到全面過剩階段，市場信息也從相當不對稱發(fā)展到基本完全對稱，如果還沿用上一階段的市場觀和企業(yè)觀，經營會非常困難。”王航說，“僅靠勤奮和大膽就能賺錢的時代已經過去了，在移動互聯(lián)時代做好商業(yè)意識和業(yè)務結構的轉型才能成為弄潮兒而不被淘汰�！�

　　布局互聯(lián)網金融

　　王航效力于新希望已經13個年頭，談話中他毫不掩飾對新希望在傳統(tǒng)領域取得成功的自豪，但又擔心這種成功會成為未來發(fā)展的包袱和掣肘。如何在繼承原有經驗的基礎上做出新的新希望？他對IBM的轉型思路稱道有加。

　　IBM曾在其PC事業(yè)最輝煌的時期，把打印機等外設業(yè)務賣給理光、日立和聯(lián)想，此后又一步步將更多的當時“賴以生存”的硬件業(yè)務賣掉，時至今日，IBM已經脫離了原有的“硬件設備生產商”標簽，在以服務和軟件為中心的咨詢領域做得有聲有色，這兩項業(yè)務對公司盈利的貢獻率在2012年已超過80%。

　　“一個技術線路被鎖定之后整個產品的方向就被鎖定了，新技術或新應用的出現(xiàn)會加速它的死亡。如果不做調整，IBM很可能會成為現(xiàn)在的諾基亞、摩托羅拉。所以在重構生意的時候得有歷史眼光�！蓖鹾秸f。

　　移動互聯(lián)已然成為當下的關鍵詞，加之中國市場經濟進入“第二階段”，王航認為中國民營企業(yè)要面對的首要挑戰(zhàn)是市場對象從國內到國際、從本土到全球。

　　于是，新希望集團順勢提出未來發(fā)展的三大引擎：國際拓展、電子商務和金融服務。

　　“收購也是占領海外市場的一種方式，它同時還能把好的技術和管理帶回來；國際拓展當然也包括國際采購，把供應鏈放到國際上去，可以獲得更好的競爭優(yōu)勢。”王航說，成熟國家的市場經濟和法制比較完備，交易成本其實相對較低。

　　王航曾多次帶領團隊去訪問阿里和騰訊，看有沒有對客戶更好的支付和金融服務方式，他將這種學習形容成“謙卑的”、“移動互聯(lián)視野的”。新希望也特別成立了創(chuàng)新和電商事業(yè)部，將有經營頭腦又有IT知識的同事抽調出來，投入資金，開展一對一的鼓勵互聯(lián)網創(chuàng)新的內部商業(yè)計劃，成為了一定意義上的風險投資。

　　2013年10月14日，受新希望集團進軍上海自貿區(qū)布局互聯(lián)網金融消息影響，旗下上市公司新希望六和股價漲停。雖然該項目目前還未全面展開，但在王航眼里，移動互聯(lián)背景下的金融服務或金融化服務，早已不同于參股金融機構這種“初級形式”。

　　“農民因為缺少抵押物又太過分散，金融機構出于風險控制和成本控制的考慮，往往不愿意放貸。但隨著農村生產越來越集中，許多農村經營戶有擴大生產的資金需求，這就意味著不能忽視客戶的金融需求。”

　　“新希望的金融擔保公司已經做了7年，我們還計劃做農業(yè)保險、融資租賃�！蓖鹾秸J為，新希望的金融服務應該從供應鏈管理、客戶服務角度來考慮。金融監(jiān)管機構也應該看到趨勢，甚至可以讓企業(yè)通過供應鏈管理來獲得金融牌照，從而讓金融更好地服務實體經濟，“這才是新階段的產融結合” 。

　　“阿里和騰訊在便捷支付方面走出來并獲得了成功，他們把金融運營的成本打得很低，把價值轉換給客戶，這種創(chuàng)新是企業(yè)家精神的體現(xiàn)�！蓖鹾綄σ苿踊ヂ�(lián)話題顯得愛不釋手。

　　同業(yè)聯(lián)盟 抱團取暖

　　說回農業(yè)。

　　“一條龍做到底”的全產業(yè)鏈模式和“公司加農戶”的協(xié)同產業(yè)鏈模式，究竟哪個更適合現(xiàn)在的中國？所謂全產業(yè)鏈模式，就是“企業(yè)包打天下”，“我們?yōu)槭裁匆�把這么多贏利點給別人呢？”但是，王航更傾向于后者。

　　“農業(yè)生產最大的要素不是資本，而是責任心�！蓖鹾秸f，協(xié)同產業(yè)鏈是更為安全的選擇，一個企業(yè)內部的委托代理線條越長，風險點就越多。而讓農民直接作為某個環(huán)節(jié)的業(yè)主，他的責任心會更強，現(xiàn)在需要培養(yǎng)更多的這種“鄉(xiāng)土能人”。全產業(yè)鏈投資的思想還容易讓企業(yè)忽略對客戶服務能力的打造，投資能力并非最重要的能力，服務能力才是企業(yè)最終極的能力。從另一個角度看，把農民從農業(yè)產業(yè)鏈條中排擠出去完全變成城市工人，也不符合社會生態(tài)和社會道義。

　　王航將這種“公司加農戶”的協(xié)同產業(yè)鏈模式也歸結為移動互聯(lián)時代、經濟過剩時期農業(yè)企業(yè)的必然選擇。

　　這個時期還有一個“必須要做的事”：同業(yè)聯(lián)盟。

　　“同行是冤家的時代成為歷史了，在信息高度對稱的現(xiàn)在，很多邏輯和決策基礎變了，從縱向的博弈轉為協(xié)同；從橫向的競爭轉為合作；從單打獨斗轉為共生共榮；從追求控制轉為追求永續(xù)。產業(yè)鏈要成為價值鏈，而價值鏈意味著各環(huán)節(jié)的價值實現(xiàn)方向是一致的，是依次傳導的，工業(yè)利潤、商業(yè)利潤清晰明了，中間不要再夾雜波段利潤、賬期利潤等。價值鏈需要標準和規(guī)則，聯(lián)盟有一定力量之后會形成整個行業(yè)的標準�！�

　　從2012年開始，民生銀行發(fā)起了亞洲金融合作聯(lián)盟，吸引了33家中小金融機構“抱團取暖”；萬通控股和新希望集團等14家公司共同組成了中國醫(yī)療健康產業(yè)發(fā)展策略聯(lián)盟。各種關于餐飲聯(lián)盟、立體城市聯(lián)盟的構想也不時見諸報端。

　　王航引用萬通控股董事長馮侖的話說，這種聯(lián)盟從某種程度上是造一個“爹”，整個行業(yè)大家一起去供一個“爹”，這個“爹”“拼”好了，這個家族就站穩(wěn)了，一個聯(lián)盟實際上相當于一個大家族。

　　以民營醫(yī)院為例，2012年9月至2013年9月這一年中，全國新成立了1500家左右的醫(yī)院，全部都是民營醫(yī)院�！斑^去他們給人的感覺都像是電線桿上貼的廣告，是見錢眼開的江湖，可其中更多的還是想繼續(xù)做大做強的企業(yè)家。不過，誰會正眼瞧他們？”王航認為現(xiàn)在民營醫(yī)院要爭取的就是社會地位，為此，必須聯(lián)合起來。

　　靠一個企業(yè)單打獨斗來樹立整個行業(yè)的形象和地位顯然不太現(xiàn)實，群龍無首的情況下就需要一個黏合者，把他們黏在一起，這樣大家的發(fā)展空間、合作空間也會越來越大。

　　“還有一些單個企業(yè)做起來會比較難的事，比如建立一個培養(yǎng)民營醫(yī)院管理者的機構、成立一個需要較長時間做研發(fā)的平臺，這些在聯(lián)盟時代都可以實現(xiàn)。”

　　在日本，對經濟社會影響至深的三井、丸紅、住友等商社在一定程度上可以理解成聯(lián)盟的黏合者。

　　農業(yè)領域，掌管全世界80%糧食貿易的ABCD（美國ADM、美國Bunge、美國Cargill和法國Louis Dreyfus ），他們通過國際拓展控制的都是物流、港口、技術服務和金融服務等核心資源，從而串起整個供應鏈，而鮮有單純的購買土地，王航認為這才是“城里人的玩法”。

　　未來將是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的競爭——這是王航的結論。

　　創(chuàng)新讓傳承更有動力

　　采訪當天，一則題為《“80后”接任地產總裁 新希望啟用年輕人才》的新聞為人們津津樂道，出生于1982年的原新希望集團辦公室主任張明貴升任房地產事業(yè)部執(zhí)行總裁�！�80后擔綱地產公司一把手，這在業(yè)內非常罕見。”有媒體這樣評論。

　　據(jù)了解，新希望集團從2011年就開始有意識啟動引進、培養(yǎng)年輕人才的機制，2012年至2013年間有不少年輕的中層管理人才調升，其中最引人關注的當屬集團董事長劉永好之女劉暢接任下屬上市公司新希望六和董事長一事。

　　民營企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者往往勤奮、敬業(yè)、敏感、有魄力，但到了第二代不一定還是這些特質，他們還能不能把企業(yè)領導好？大家紛紛將目光投向了那些由50后、60后白手起家建立起來的優(yōu)質企業(yè)。

　　“外界對新希望啟用年輕人才的關注可能并不是好奇新希望的財富故事，大家更關心的是民企傳承問題、民營經濟生命力問題乃至整個國家經濟的持續(xù)活力問題�！蓖鹾秸f，“我們想回答社會的質疑：我們能做好傳承。”

　　“我們能從‘土鱉型’企業(yè)走向國際，也能從第一代傳到第二代，當然這種傳遞過程不是封閉的，我們叫混合接班制。比如在劉暢接班過程中，我們不僅能看到她的名字，還看到了陳春花、陶煦，以及背后的一整個團隊。”

　　2013年5月22日，劉永好在新希望六和股東大會上正式宣布退休，維持了十幾年的“超人”董事長格局，開始由“聯(lián)席”董事長與經營團隊的格局代替。

　　資料顯示，陳春花曾擔任華南理工大學工商管理學院副院長、經濟與貿易學院執(zhí)行院長、《北大商業(yè)評論》副主編，外界都親切地稱之為“陳老師”。

　　在企業(yè)傳承上，王航還特別提到集團的“管理培訓生”計劃。

　　“這是一幫年輕干部的儲備，他們在集團里受到高度的重視，也經歷過必須的歷練。比如他們都做過一線的銷售員，跟隨主要領導做過助理，都做過負責一兩方面事務的中層干部。他們以80后居多，他們有創(chuàng)新的思想、敢擔當、熟悉消費社會的語言�！蓖鹾綄�這群年輕人非常有信心。

　　創(chuàng)新依然是中國民營企業(yè)的生存之本，也只有不斷的創(chuàng)新才能讓傳承更有動力。年輕人和年輕的心態(tài)是創(chuàng)新的主體。

　　王航認為開放式的學習精神、大膽的合資合作以及開闊的胸懷是民營企業(yè)和企業(yè)家保持創(chuàng)新活力的根本。