混合所有制企業(yè)的優(yōu)勢在于揚長避短，充分發(fā)揮不同所有制性質(zhì)的強項，打破單一所有制的自身弊端。資本市場是一個公開、透明的市場，企業(yè)經(jīng)營規(guī)范，股份流動性強，兼具價值發(fā)現(xiàn)和直接融資的功能，國有資產(chǎn)和民營資產(chǎn)雙方面都出現(xiàn)顧慮的較少，為各種要素發(fā)揮各自優(yōu)勢提供了高效的平臺。中小板在過去十年的發(fā)展當(dāng)中成為了混合所有制改革先行先試的重要陣地。

　　據(jù)了解，混合所有制企業(yè)的實現(xiàn)方式可分為兩類：一類是有限責(zé)任公司整體變更為股份有限公司時，引入不同所有制的股東；一類是股份有限公司通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、非公開發(fā)行股份募集資金、發(fā)行股份購買資產(chǎn)等方式，引入其他類型的股東。深交所表示，現(xiàn)階段在我國主要國有企業(yè)均已成為上市公司的背景下，研究在資本市場中如何實現(xiàn)規(guī)范、有序地向混合所有制的轉(zhuǎn)變，顯得尤為重要。

　　中小板目前有8家公司在上市后利用資本市場完成了向混合所有制的轉(zhuǎn)變，這些公司的轉(zhuǎn)變方式各不相同：中核集團以其所持有的中核科技的股份分別置換陳潮鈿、王木紅等自然人所持東方鋯業(yè)股份，成為東方鋯業(yè)的實際控制人；中國移動通過定向認(rèn)購科大訊飛非公開發(fā)行的股份，成為科大訊飛的第一大股東；岳陽財政局將持有的21.45%的天潤控股的股份轉(zhuǎn)讓給恒潤華創(chuàng)實業(yè)有限公司，從而由第一大股東變?yōu)榈诙�大股東；中國水務(wù)投資收購利歐股份6.34%股權(quán)，成功參股利歐股份。

　　在上述案例中，上市公司股權(quán)交易定價、交易目的、國企占比、業(yè)績承諾及補償、戰(zhàn)略合作協(xié)議簽訂等關(guān)鍵問題，均為其他向混合所有制轉(zhuǎn)變的企業(yè)提供了經(jīng)驗和借鑒。

　　企業(yè)引入不同所有制成分的一個重要原因是借鑒、吸收和利用對方的技術(shù)、市場準(zhǔn)入許可、銷售渠道等優(yōu)勢，強強結(jié)合，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)彎道超車。特別是民營企業(yè)，由于歷史原因和制度限制，缺乏技術(shù)積累和專業(yè)人才，或者難以進入一些特定領(lǐng)域，即所謂的“天花板”、“玻璃門”。此時，引國資入股成為一個雙贏的選擇，通過借用國資的特殊優(yōu)勢，完成技術(shù)升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　安徽科大訊飛信息技術(shù)股份有限公司（以下簡稱“科大訊飛”）于2008年5月21日在中小板上市。2012年8月23日，科大訊飛與中國移動簽署《股份認(rèn)購協(xié)議》及《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，中國移動認(rèn)購科大訊飛非公開發(fā)行的股份7027.39萬股，成為公司戰(zhàn)略投資者，雙方并宣布在智能語音及語言技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用上開展深度合作。交易完成后，中國移動持有科大訊飛15%的股份，以科大訊飛董事長等13位自然人股東持有公司股本的17.64%，仍為科大訊飛的實際控制人。

　　中國移動作為中國最大的移動通信服務(wù)供應(yīng)商，擁有全球最多的移動用戶和全球最大規(guī)模的移動通信網(wǎng)絡(luò)，科大訊飛是我國語音產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)，智能語音技術(shù)處于國際領(lǐng)先水平。根據(jù)戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方在智能語音、客戶服務(wù)應(yīng)用、基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)及行業(yè)信息化等領(lǐng)域建立戰(zhàn)略合作。借助科大訊飛的語音技術(shù)優(yōu)勢以及中國移動的網(wǎng)絡(luò)和資源優(yōu)勢，雙方各項業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，智能云平臺、咪咕愛唱等項目順利實施，語音技術(shù)應(yīng)用的普及和推廣加速，科大訊飛的語音技術(shù)與中國移動音樂、閱讀、動漫等成熟的內(nèi)容資源以及12580等生活服務(wù)類增值應(yīng)用的有機結(jié)合，使智能語音技術(shù)的研發(fā)、產(chǎn)品和用戶的使用與反饋形成更快速的迭代進步，促進了公司的技術(shù)升級和業(yè)績提升。

　　如何打破國企體制僵化的困局，吸引和留住人才，提高管理層的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，一直以來是國有企業(yè)面臨的難題。在國有企業(yè)向混合所有制企業(yè)的改革過程中，允許管理層持股，或?qū)嵭泄蓹?quán)激勵，將其利益與公司長遠發(fā)展更緊密地結(jié)合，是激發(fā)員工內(nèi)生動力、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有效手段。

　　廣州廣電運通金融電子股份有限公司（下面簡稱“廣電運通”）是由擁有50多年歷史的國有軍工企業(yè)廣州無線電集團組建的，生產(chǎn)自主知識產(chǎn)權(quán)的ATM。公司處于一個充滿市場化競爭的行業(yè)，競爭對手基本為國際知名企業(yè)，優(yōu)秀的管理人員、技術(shù)研發(fā)人員和業(yè)務(wù)銷售人員是這個行業(yè)領(lǐng)域競爭力的保證。為吸引和留住專業(yè)人才，充分調(diào)動管理者的工作積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的經(jīng)營績效，2002年廣電運通向國資委提出進行國有股減持轉(zhuǎn)制，通過管理層收購，讓公司經(jīng)營骨干購買一定比例的股份。經(jīng)批準(zhǔn)，當(dāng)年8月，公司控股股東廣州無線電集團向公司經(jīng)營管理骨干轉(zhuǎn)讓持有的廣電運通20%的股權(quán)，實施對公司中高層管理人員和技術(shù)、營銷及管理骨干的管理層持股，使得48個自然人持有公司1892.7萬股股份。

　　廣電運通通過管理層持股，優(yōu)化了治理結(jié)構(gòu)，增強了團隊的穩(wěn)定性，留住和吸引人才，公司績效與管理層的利益直接掛鉤，充分調(diào)動管理人員、技術(shù)骨干和銷售人員的積極性，更好參與國內(nèi)、國際競爭。公司主要管理人員和核心技術(shù)人員主動性和積極性提高后，企業(yè)經(jīng)濟效益明顯提升，對上市公司持續(xù)經(jīng)營能力和股東權(quán)益帶來持續(xù)的正面影響。