央廣網1月17日消息 麥當勞的“中國合伙人”塵埃落定，中信+凱雷“吃下”麥當勞中國內地和香港的業(yè)務，看中的是什么？麥當勞近年業(yè)績下滑，如今賣身是甩鍋還是另有計劃？央廣《王冠紅人館》為您深度解析，麥當勞變“國企”的那些事兒。

　　一、解讀——麥當勞賣身：甩鍋還是戰(zhàn)略布局

　　·中信政府資源實力雄厚接得住盤，麥當勞保留少量股權意為重新布局。

　　1月9日，中信股份、中信資本、凱雷投資跟麥當勞宣布成立新公司，將以最高20.8億美元(約161.4億港元)的總對價收購麥當勞在中國內地和香港的業(yè)務。交易完成后，中信股份和中信資本在新公司中將持有共52%的控股權，凱雷和麥當勞分別持有28%和20%的股權。洋快餐已經開始姓“中”，成為更加本地化的餐飲公司，將迎來一個徹底的、全方位的變革。

　　中信是全中國最有實力的一家大型央企，有著很好的政府資源，地產網絡非常廣泛。而凱雷投資集團則是一家全球性資產管理公司。截至2016年9月30日，凱雷的資產管理規(guī)模為1690億美元，擁有125個基金和177個母基金。這是麥當勞選擇跟中信和凱雷合作很重要的原因。

　　麥當勞計劃未來5年會開新店1500家，在擴張的過程中選址是一個重要問題。而中信地產在國內不只有中信地產，還跟很多不同的地產商有戰(zhàn)略合作關系，如萬科、華潤地產、中海發(fā)展等等，這些資源可以幫助麥當勞更快去找到合適的地方開店。

　　·麥當勞正處于轉型關鍵時期，引入合作更有利于創(chuàng)新和擴張，此舉意在重新布局，改頭換面。

　　首先，麥當勞過去是成功的，不論是西餐快餐的形式、就餐環(huán)境和標準化服務，都是我們當年學習的對象。而如今中國已經成為世界第二大經濟體，麥當勞不再有高大上的“西餐”形象，同時人們對餐飲有了更高的訴求。麥當勞面臨轉型的關鍵時期，在創(chuàng)新能力有限的情況下，亟需通過引入合作伙伴改頭換面，重新布局。

　　其次，麥當勞負責公共關系的負責人一直在強調未來五年要在中國繼續(xù)開店，充分顯示麥當勞調整配置繼續(xù)擴張的意圖。這是戰(zhàn)略思維的調整，麥當勞過去直營居多，后來進行了保守化的特許經營。此次打包出售特許經營權將會出現分層級經營，實質上是加杠桿的擴張+套現獲利了結！

　　再次，麥當勞看中了中國三四線城市巨大的發(fā)展機會，同時感受到了主要競爭對手肯德基的及本土連鎖品牌快速崛起和迅速擴張的壓力，為了長遠考慮，引入戰(zhàn)略合作伙伴能夠在未來的競爭中獲得比對手更多的優(yōu)勢，在本土化方面做得更好。

　　最后，從財務安全角度來說，麥當勞現在出售重資產也把握住了一個最好的時間窗口。當年麥當勞進軍中國時，中國的綜合國力和生產力遠低于現在，地塊價格低廉，而麥當勞的進駐能夠帶來大規(guī)模的人流量，因此可以和地產商談到特別好的價格。麥當勞帶起的區(qū)域人流量和地塊價格，也同時給它帶來巨大的收益。幾十年的積累，使麥當勞獲取了相當巨大的地產收益，這部分利潤拿走是最理性的選擇。

　　二、分析：中信凱雷接盤——優(yōu)化配置

　　·中信看中的是中國三四線城市的發(fā)展前景，買的是麥當勞優(yōu)質的品牌配置和品牌慣性。

　　麥當勞近年來在亞洲的表現較為低迷，預計新開的門店數在大多數國家也遠遠低于預期。

　　（圖為2013-2015年度麥當勞營業(yè)收入）

　　而中信作為內地最牛、涉及行業(yè)最多的央企之一，擁有龐大的政府資源，實力雄厚，本次大手筆收購特許經營權，買的是什么，看中了麥當勞的什么優(yōu)勢，是值得思考的。

　　從中信的角度來說，一方面從老百姓的俗話講是不差錢，另一方面內地面臨著資產配置荒。中信這樣接近寡頭的擁有強大實力的企業(yè)，需要配置優(yōu)質資產和優(yōu)質品牌項目。麥當勞雖然被指品牌下沉乃至淪陷，但當前誰又比他強呢？中信這樣的國企和私募公司在餐飲業(yè)都有收購計劃，但是找一個盤子足夠大的接手也是不容易的，而麥當勞在中國的如此大的布局是最滿足其投資需求的。

　　三、試水：中西方文化粗暴拼接——不倫不類

　　·粗暴的中西結合并不能代表品牌的真正品質，反而不倫不類，丟失了文化傳承。

　　（全國麥當勞餐廳上線以宮廷為主題的新品，圖為朕好蝦堡和本宮鳳堡。）

　　麥當勞自從進入中國市場以來，無論是從資本角度還是業(yè)務角度都一直在著力做本土化的嘗試，主要表現在本土投資者進入、本土加盟商運營門店、菜品越來越本土化等，但市場受眾卻不一定會買單。

　　麥當勞肯德基近年推出了各種中西結合菜品，但這種創(chuàng)新沒有凸顯設計感，而是簡單的嫁接，如果要適應國人口味，顯然西餐沒有傳統色香味俱全的中餐更有競爭力。洋品牌給我們帶來更國際化、更多元化的食物才是正道。

　　從設計角度來講，用宮廷服飾元素來當營銷噱頭是不倫不類的，這種片段化的、缺失文化傳承的粗暴嫁接也是走不長遠的，并不能代表品牌的真正品質。能夠帶動消費欲望的真正品質還是要從精益求精的原材料入手。

　　四、前瞻：中信版麥當勞面臨挑戰(zhàn)

　　美國最大工會組織之一“服務業(yè)雇員國際工會”(SEIU)表示，他們擔憂麥當勞的“減碼”做法不僅會給未來的特許經營商、公司的投資者、麥當勞在亞洲的特許經營商以及麥當勞門店的員工，帶來風險。

　　麥當勞保留了20%的股份意味著其對于管理和運營決策將實施更為嚴格的控制，麥當勞強加的增長目標可能對其特許經營商的利益造成過分的損害。同時特許經營商的股東也會為了自身回報最大化，可能會忽視員工的利益。

　　五、總結

　　總而言之，麥當勞與中信的合作，對于雙方來說都是在恰當的時間點進行的資產優(yōu)化與革新的決策。近年來麥當勞在亞洲的表現漸入低迷，此時選擇打包式出售特許經營權符合邏輯。從長遠看來，麥當勞的革新進化有利于其在中國市場的拓展。從中信的角度來說，雖然其實力雄厚，但目前看來餐飲業(yè)投資也沒有更好的選擇，麥當勞的體量、規(guī)模恰好符合了中信的投資需求。此外，兩者對于麥當勞未來轉型方向和國內市場拓展以及中國三四線城市的發(fā)展?jié)摿τ泄餐�的認知和價值觀，這也成為兩者合作的基礎。

　　當前麥當勞與本土資本達成合作只是洋快餐2.0革新轉型的一個全新起點，一方面是機遇，另一方面，不可否認在經歷變革之后中信版麥當勞定會面臨一系列的挑戰(zhàn)，如何應對則需要完善的頂層設計與摸著石頭過河。

　　央廣《王冠紅人館》輿情課題組 執(zhí)筆 朱珊珊