編者按：這是一個關(guān)乎企業(yè)生命周期的命題——不僅屬于萊鋼，也屬于中國鋼鐵工業(yè)“減量發(fā)展”時代所有面臨類似困境的企業(yè)。當(dāng)行業(yè)進入長周期減量調(diào)結(jié)構(gòu)階段，當(dāng)產(chǎn)能置換比例提高到1.5：1，當(dāng)越來越多鋼鐵企業(yè)面臨主業(yè)剝離或產(chǎn)能壓減的抉擇，萊鋼的探索，正在為同類企業(yè)蹚出一條可供參照的路。

2024年，萊鋼集團提出“三年減半、五年打平”的目標(biāo)時，幾乎沒有人相信能做到。那一年，萊鋼利潤總額連續(xù)多年為負，資產(chǎn)負債率高企，大多數(shù)人覺得“能穩(wěn)住就不錯了”。

2025年，山鋼特區(qū)建設(shè)啟動會上，萊鋼自我加壓，將目標(biāo)升級為“兩年減半、三年打平”。消息傳出后，不少人覺得這是在“吹�！薄�

2026年7月，萊鋼集團實現(xiàn)利潤3.89億元，這是自2023年以來首次盈利�！叭�年打平”目標(biāo)提前兌現(xiàn)。

消息傳來時，濟南市鋼城區(qū)的山鋼高端智造產(chǎn)業(yè)園里，年產(chǎn)60萬件塑編工藝品加工項目剛剛開工，年初投產(chǎn)的山東暢達著金精密部件加工項目生產(chǎn)線正滿負荷運轉(zhuǎn)。園區(qū)智慧服務(wù)島內(nèi)，一場關(guān)于如何為入園企業(yè)定制供應(yīng)鏈金融方案的討論正在進行，焊花飛濺與鍵盤敲擊聲交織在一起。

這畫面放在三年前，沒有人相信會發(fā)生。但正是那些被認(rèn)為“不可能”的事，一件一件變成了現(xiàn)實。

萊鋼集團用了兩年時間，回答了一個被反復(fù)追問的問題：主業(yè)剝離后的存續(xù)企業(yè)，出路到底在哪里?

歷史回望：從“鋼鐵旗幟”到“存續(xù)困局”

萊鋼集團曾是中國鋼鐵工業(yè)的一面旗幟。

2008年，山東鋼鐵集團成立，萊鋼集團作為核心成員納入山鋼版圖。但隨之而來的是一場深刻的產(chǎn)業(yè)重組——2010年至2014年間，萊鋼集團的鋼鐵主業(yè)產(chǎn)能及相關(guān)經(jīng)營性資產(chǎn)陸續(xù)剝離、整合至山鋼股份萊蕪分公司。

資產(chǎn)劃走了，人留下了；主業(yè)剝離了，債務(wù)留下了。萊鋼集團變成了一個承擔(dān)存續(xù)功能的平臺公司——承載著巨額負債、冗員安置、歷史遺留問題，卻沒有了核心的造血能力。

從“鋼鐵旗幟”到“存續(xù)平臺”，身份的這一轉(zhuǎn)換，構(gòu)成了萊鋼此后十幾年所有困境的邏輯起點。

此后十年，萊鋼開啟了漫長而艱難的轉(zhuǎn)型探索——從最初“維持穩(wěn)定、化解風(fēng)險”的被動應(yīng)對，到后來嘗試“多元產(chǎn)業(yè)、協(xié)同發(fā)展”的主動布局，再到探索“產(chǎn)城融合、園區(qū)經(jīng)濟”的新方向。歷屆班子都在努力尋找出路，先后嘗試了資產(chǎn)盤活、產(chǎn)業(yè)培育、對外合作等多種路徑。其中，時任萊鋼集團黨委書記、董事長的李洪建在任期間在資產(chǎn)盤活和產(chǎn)業(yè)培育方面做了大量基礎(chǔ)性工作，明確提出“圍繞主業(yè)做強鏈延鏈、降本增效，圍繞市場做服務(wù)定制、價值增值，圍繞產(chǎn)業(yè)做分類整合、賦能發(fā)展”的思路，為后續(xù)改革積累了寶貴經(jīng)驗。但受制于體制機制的束縛、歷史包袱的沉重、核心能力的缺失，萊鋼始終沒有找到真正可持續(xù)的主業(yè)培育和商業(yè)模式。

這十年，萊鋼沒有倒下，但也始終沒有真正站起來。

到2023年，萊鋼集團資產(chǎn)負債率高企，利潤總額連續(xù)多年為負。有人說，萊鋼“積重難返”——一個沒有主業(yè)支撐的存續(xù)企業(yè)，怎么可能翻盤？

更深的危機在人的層面：信心缺失、斗志消沉、各想出路�！暗瓤恳�”成為慣性——等集團輸血、靠政策傾斜、要資源扶持。人的問題，比財務(wù)問題更致命。

戰(zhàn)略破局：山鋼集團的“關(guān)鍵一子”

2024年，山鋼集團黨委決策“全面激活萊鋼”。

在年度工作會議上，“全面激活萊鋼”被列為集團“四大戰(zhàn)役”之一。這不是一個簡單的扭虧指令，而是關(guān)乎山鋼集團全局的戰(zhàn)略考量。

對山鋼而言，萊鋼的存量資源一旦激活，不僅能解決自身生存問題，更能成為整個集團產(chǎn)業(yè)鏈延伸、新動能培育的戰(zhàn)略支點。如果萊鋼起不來，山鋼集團的結(jié)構(gòu)調(diào)整就會少一個重要的產(chǎn)業(yè)縱深；如果萊鋼能轉(zhuǎn)型成功，它完全可以成為山東鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上的服務(wù)樞紐——為全產(chǎn)業(yè)鏈提供加工配送、產(chǎn)業(yè)金融、技術(shù)研發(fā)、人才培訓(xùn)、智慧物流等一體化服務(wù)。

山鋼集團黨委書記、董事長張寶才的思考更為深遠。

他提出建立“山鋼特區(qū)”的構(gòu)想——不是給政策、給資金，而是給機制、給空間�！巴七M‘山鋼特區(qū)’先行先試，依然要堅持法無禁止皆可為。集團給你們放權(quán)，在依法合規(guī)前提下，只管大膽去干�！�

這個“特”字的內(nèi)涵，在此刻被重新定義——它不是政策洼地，而是改革試驗田;不是行政特區(qū)，而是機制特區(qū)。

誰來執(zhí)掌“特區(qū)”？山鋼集團選擇了時任山鋼集團運營總監(jiān)，山鋼資本黨委書記、董事長的黃振輝。這位長期在鋼鐵和資本兩個領(lǐng)域之間跨界歷練的管理者，既有產(chǎn)業(yè)視野，又有資本思維——這正是山鋼特區(qū)最需要的復(fù)合能力。

“‘山鋼特區(qū)’建設(shè)既是萊鋼集團與山鋼資本尋求突破的關(guān)鍵一子，更是山鋼集團構(gòu)建現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系的戰(zhàn)略布局。”黃振輝這樣定義特區(qū)的使命。

改革攻堅：萊鋼的“特區(qū)邏輯”

2024年，黃振輝正式接手萊鋼集團。

他做的第一件事，不是畫藍圖、喊口號，而是深入基層調(diào)研——走訪每一家產(chǎn)業(yè)公司，逐一“把脈問診”。一個月時間，系統(tǒng)梳理出業(yè)務(wù)協(xié)同、費用結(jié)算、資源利用、合規(guī)運營4大類31項具體問題。

摸底之后，黃振輝形成了清晰的判斷：“特區(qū)之‘特’，核心并非依靠集團賦予政策，而是由自身創(chuàng)造�！�

他用六個“敢”字概括特區(qū)人的行動準(zhǔn)則：敢想、敢喊、敢闖、敢試、敢干、敢成。

這不是口號，而是他推動變革的方法論。

敢想——從“存續(xù)平臺”到“生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)”，這是戰(zhàn)略定位的重新想象。敢喊——把目標(biāo)喊出來，不留后路，逼自己和團隊向前走。敢闖——在依法合規(guī)前提下，敢于探索別人沒走過的路。敢試——不怕失敗，不怕試錯，但要快速驗證、快速調(diào)整。敢干——把想法變成行動，把藍圖變成工地。敢成——以結(jié)果論英雄，不以苦勞論功過。

但光喊口號沒用，關(guān)鍵是要改變“人”的狀態(tài)。特區(qū)班子打出的組合拳，邏輯鏈條非常清晰：

第一拳：用奮斗者替代“等靠要”

用人導(dǎo)向，是撬動組織變革的第一個支點。

特區(qū)班子明確宣布：特區(qū)不要“看客”，只要“奮斗者”。誰舉手，就選誰；誰行，誰上�！罢搷徫徊徽撀毤墶�，打破論資排輩，打破部門壁壘。萊鋼與山鋼資本干部互調(diào)任職，首批中層干部實現(xiàn)跨單位流動。

這一招的效果立竿見影。萊鋼集團戰(zhàn)略發(fā)展部部長劉洪濤坦言：“以前寫規(guī)劃，自己滿意就行�，F(xiàn)在不行——特區(qū)的事，每一件都要落地。天天有人在后面催你，追著你要結(jié)果�！比R鋼集團副總經(jīng)理王啟明說得更直接：“基層曾經(jīng)最怕開會，現(xiàn)在是怕沒會開。因為定下來的事，都要有人去干、去落實�！�

人的變化，是整個故事的真正起點。

第二拳：“萬餉更薪”重塑分配邏輯

薪酬分配，是激活“奮斗者”的第二個杠桿。

2025年，萊鋼全面啟動“萬餉更薪”薪酬績效改革�！�3+4+N”考核體系將內(nèi)部分配權(quán)下放至各創(chuàng)效單元�！皠�(chuàng)造價值才能分享價值”成為硬規(guī)則——175萬元重獎“三牛獎”團隊，全員嘉獎向一線苦臟險累崗位傾斜。

淄博錨鏈公司率先“拆廟減僧”，機構(gòu)精簡15%、人員壓減25%，人均實物勞動生產(chǎn)率持續(xù)提升。一位老師傅的話樸實有力：“以前是‘等活干’，現(xiàn)在是‘搶活干’。工資是掙出來的，不是發(fā)出來的�！�

舊邏輯是“發(fā)工資”，新邏輯是“掙薪酬”。背后是分配機制的重構(gòu)——從“按身份分配”到“按貢獻分配”。

進入2026年，萊鋼進一步對薪酬分配進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，同步啟動5個“揭榜掛帥”攻關(guān)項目，“一企一策”制定組織績效考核辦法，對權(quán)屬單位負責(zé)人實施“80%當(dāng)期兌現(xiàn)+20%三年遞延”剛性考核，讓每一個經(jīng)營單元都不再是“大鍋飯”里模糊的一勺，而是權(quán)責(zé)利清晰的獨立主體。

第三拳：“八大融合”破解“兩張皮”

產(chǎn)業(yè)與資本長期割裂，是國企改革的普遍性難題。萊鋼有場景沒資金，山鋼資本有資金沒場景——兩張皮如果一直貼不上去，特區(qū)就沒有真正的競爭力。

萊鋼集團領(lǐng)導(dǎo)班子推動萊鋼集團與山鋼資本實現(xiàn)“八大融合、八大協(xié)同”——管理融合、業(yè)務(wù)融合、治理融合、人才融合，層層遞進。供應(yīng)鏈票據(jù)、“舜e信”“數(shù)資云倉”等金融工具在萊鋼生態(tài)圈無差別覆蓋�！八磂信”接入上海票交所，累計業(yè)務(wù)規(guī)模突破60億元;“舜易拍”平臺累計成交額突破60億元。

萊鋼的產(chǎn)業(yè)場景成為金融產(chǎn)品的“應(yīng)用場”，山鋼資本的工具成為產(chǎn)業(yè)升級的“助推器”。山鋼資本在山鋼集團累計利潤總額排名中連續(xù)位居第一，萊鋼自身經(jīng)營質(zhì)效顯著提升——“1+1>2”的融合效應(yīng)正在兌現(xiàn)。

2026年，特區(qū)版圖進一步擴容。3月，萊鋼集團托管山鋼產(chǎn)城，特區(qū)從“萊鋼+山鋼資本”兩翼，拓展為“萊鋼+山鋼資本+山鋼產(chǎn)城”三足。山鋼產(chǎn)城全員下沉一線攻堅存量去化，以產(chǎn)城協(xié)同和服務(wù)賦能加速轉(zhuǎn)型升級——上半年營業(yè)收入同比增長33.23%，利潤超預(yù)期目標(biāo)，自持商業(yè)平均招商率達93.6%，存量去化、轉(zhuǎn)型發(fā)展同樣跑出加速度。

特區(qū)整體經(jīng)營質(zhì)效正在發(fā)生根本性變化。

第四拳：向產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)商轉(zhuǎn)型

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，是山鋼特區(qū)改革的終極目標(biāo)。

萊鋼集團領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策：萊鋼的未來不是回到“鋼鐵制造商”，而是成為“產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)商”。從賣鋼材到賣服務(wù)、賣方案、賣生態(tài)——這是一次戰(zhàn)略定位的徹底轉(zhuǎn)換。

山鋼高端智造產(chǎn)業(yè)園，正是這個戰(zhàn)略的落地載體。園區(qū)形成“1島3區(qū)N板塊”格局，聚焦鋼材精深加工、高端裝備制造、綠色鋼構(gòu)建筑、高能新材料四大方向。更重要的是，園區(qū)不是簡單的廠房出租，而是提供“供應(yīng)鏈+金融+技術(shù)+人才”的全要素服務(wù)包。

園區(qū)運營中心負責(zé)招商運營的業(yè)務(wù)經(jīng)理張建，就是這場轉(zhuǎn)型的“一線偵察兵”。他的手機里存著70多個項目的對接記錄——這是他過去一年跑出來的�！皠傞_始招商，人家問我們：‘你們是賣地還是賣廠房?’”張建說，“我們說都不是，我們是賣服務(wù)、賣生態(tài)。對方不信，覺得國企就是慢、就是官僚�！彼�花了三周時間，為一家入園企業(yè)量身定制了一套從原材料供應(yīng)到金融配套的落地方案�！白寣Ψ接X得你不是在招商，而是在幫他解決經(jīng)營問題�！�

項目簽了。張建說，那感覺比年終獎還實在。

格局之遠：一家企業(yè)的轉(zhuǎn)型與一個產(chǎn)業(yè)的未來

萊鋼的這場轉(zhuǎn)型，折射的是一家企業(yè)如何在失去主業(yè)后重新找到“活法”的命題——一個關(guān)乎企業(yè)生命周期的命題。它關(guān)系到存量國企的改革路徑選擇，關(guān)系到產(chǎn)業(yè)鏈分工的重構(gòu)邏輯，也關(guān)系到山鋼集團如何在山東乃至全國鋼鐵工業(yè)版圖中重新定位自己。

對山鋼而言，鋼鐵產(chǎn)能近3000萬噸，是山東省鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”企業(yè)。鏈主意味著什么？意味著你走快了，后面的人跟不上；你走慢了，前面的人等不及。意味著你的每一個轉(zhuǎn)型決策，都會沿著產(chǎn)業(yè)鏈層層傳導(dǎo)，影響成百上千家企業(yè)。

鏈主的擔(dān)當(dāng)，就是讓整條產(chǎn)業(yè)鏈因為你的存在而變得更好。而萊鋼的探索，正是從一個小切口出發(fā)，去回應(yīng)那個更普遍的中國制造業(yè)命題：當(dāng)傳統(tǒng)增長模式失效后，新的價值從哪里來?

回望山鋼特區(qū)兩年多的實踐，有些做法正在從“萊鋼經(jīng)驗”變成“山鋼共識”，成為“特區(qū)方法論”——

用人的邏輯變了。改革最難的不是定制度，而是改觀念。特區(qū)啟動第一件事，“論崗位不論職級”，誰行誰上。萊鋼與山鋼資本干部互調(diào)任職。一個做了十年的“鐵飯碗”，變成了一群人在跑的“賽道”。

分配的邏輯變了�！叭f餉更薪”本質(zhì)上是權(quán)力的重新配置——把分配權(quán)從機關(guān)交到一線，把資源從后臺推到前線。淄博錨鏈減了15%的人、提了15%的產(chǎn)量，老師傅說“工資是掙出來的，不是發(fā)出來的”。新邏輯一旦被基層認(rèn)領(lǐng)，就會自行運轉(zhuǎn)。

方向的邏輯變了。萊鋼沒有回到“鋼鐵制造商”，而是選擇成為“產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)商”。這個方向一旦確定，園區(qū)的定位、產(chǎn)業(yè)的布局、融合的路徑，全部有了坐標(biāo)系。

這三條經(jīng)驗，實質(zhì)上回答了國企改革最深層的三個命題——人用什么標(biāo)準(zhǔn)選、錢按什么原則分、路朝什么方向走。

2026年7月19日，山鋼特區(qū)半年工作會。已任山鋼集團黨委常委、副總經(jīng)理，萊鋼集團黨委書記、董事長的黃振輝站在臺上，背后的大屏上寫著一行字——“同心戮力敢攻堅，乘勢而上勇登攀”。

臺下坐著的人，來自萊鋼、來自資本、來自產(chǎn)城。一年前，他們中的許多人還在等待一個答案——“萊鋼還能不能活?”如今，他們自己成了那個答案。

散會時，張建從會場走出來，手機里又多了幾個新項目的對接記錄。他沒有直接回辦公室，而是繞去了園區(qū)工地。那里，一片新的廠房正在打地基。塔吊緩緩轉(zhuǎn)動，陽光把鋼鐵的影子拉得很長。

萊鋼的轉(zhuǎn)型還在繼續(xù)。但有一件事已經(jīng)確定：當(dāng)一群人不再等待，不再抱怨，不再把命運交給別人——五十余年的地基之上，正在長出一副新的“骨架”……